(Ini adalah bagian ketiga dari seri lima bagian yang diadaptasi dari buku karya Dr. Noa Gafni. laporanLima kekuatan baru: model bisnis di dunia yang tidak pasti. Untuk lebih lanjut, lihat bagian 1 dan 2 di sini.)
Dalam bagian kedua dari seri Lima Kekuatan Baru ini, kami mengkaji bagaimana geopolitik telah menjadi kekuatan material yang membentuk strategi bisnis. Namun geopolitik bukanlah satu-satunya kekuatan yang membentuk kembali lingkungan bisnis. Kerangka kerja Lima Kekuatan Baru berpendapat bahwa organisasi harus menavigasi konvergensi teknologi, geopolitik, masyarakat, lingkungan hidup, dan ekonomi, yang semuanya memberikan tekanan yang semakin besar di luar batas-batas industri tradisional.
Sekarang mari kita beralih ke perusahaan.
Kekuatan ketiga: masyarakat
Kekuatan ini sulit untuk dimodelkan karena beroperasi pada nilai, dan perubahan nilai sulit diukur. Harapan konsumen, nilai-nilai tenaga kerja, hubungan masyarakat, dan norma-norma budaya secara bertahap berkembang hingga mencapai gelombang besar. Organisasi yang menganggap sinyal sosial sebagai gangguan latar belakang biasanya menghadapi perubahan mendadak. Ada banyak sekali contoh kampanye yang tidak peka terhadap nada dan terjebak dalam masyarakat yang semakin terpolarisasi.
Dalam konteks saat ini, ada juga harapan akan akuntabilitas. Perusahaan yang tetap diam ketika perang budaya terjadi dianggap terlibat. Selain itu, platform media sosial telah mengurangi waktu antara peristiwa reputasi dan konsekuensinya, sehingga memaksa eksekutif C-Suite untuk merespons dalam beberapa jam. Seperti yang ditunjukkan oleh Edelman Trust Barometer selama bertahun-tahun, organisasi yang secara proaktif membangun hubungan otentik dengan pemangku kepentingannya akan lebih dapat dipercaya dan tangguh.
Kekuatan perusahaan juga bersinggungan dengan transformasi demografis yang sedang berlangsung di sebagian besar negara besar. Di negara-negara Selatan, median usia yang lebih rendah berarti dunia usaha harus memperhatikan semangat budaya. Organisasi yang tidak berfokus pada populasi ini sebagai inti strateginya akan kehilangan relevansinya.
Ekonomi Kepercayaan di Pasar Berkembang
Lima bank terbesar di Brazil secara tradisional memegang pangsa pasar yang dominan. Namun bagi generasi muda atau masyarakat berpenghasilan rendah di Brasil, sistem perbankan dianggap ekstraktif. Mereka yang tidak memiliki pekerjaan formal atau alamat tetap tidak dapat mengakses kredit, yang berarti sistem ini mengecualikan jutaan orang.
Nubank, sebuah perusahaan jasa keuangan digital, diluncurkan pada tahun 2013 dengan proposisi nilai yang lebih inklusif serta model layanan pelanggan berbasis WhatsApp. Pertumbuhan datang dari pengguna yang memposting video unboxing kartu kredit ungu tersebut di Instagram dan membagikan tangkapan layar dari keluhan yang telah diselesaikan. Namun mekanisme kepercayaan yang paling disengaja oleh Nubank adalah pendidikan keuangan. Berkat blognya Fala, Nubank telah menjadi salah satu platform keuangan pribadi yang paling banyak dibaca di Brasil. Pemerintah juga bermitra dengan sekolah dan organisasi masyarakat untuk memperluas literasi keuangan di kalangan masyarakat yang secara historis tidak termasuk dalam perekonomian formal.
Di Meksiko, merek Nu Nubank melampaui sepuluh juta pelanggan dalam waktu lima tahun setelah peluncurannya dengan menerapkan model yang sama di pasar yang kepercayaan konsumennya juga rendah. Di Kolombia, pertumbuhannya dipercepat oleh generasi konsumen yang mengutamakan seluler yang belum pernah menjalin hubungan dengan bank tradisional. Di pasar di mana lembaga keuangan secara historis bertindak sebagai penjaga gerbang, keunggulan kompetitif berada di tangan lembaga pertama yang benar-benar bertindak sebagai fasilitator.
Secara global, Nubank memiliki lebih dari 114 juta nasabah, menjadikannya bank digital terbesar di luar Tiongkok. Saat mereka bersiap untuk ekspansi di Korea Utara, mereka telah mempekerjakan Kim Farrell, mantan kepala pencipta global TikTok, untuk memimpin arsitektur merek tersebut. Hal ini menunjukkan bahwa Nubank memahami bahwa keunggulan kompetitifnya tidak terletak pada teknologi, namun pada persepsi dan kepercayaan merek.
Implikasinya bagi lembaga-lembaga yang sudah mapan adalah defisit kepercayaan yang telah menumpuk selama beberapa dekade dan tidak dapat diubah melalui perubahan merek; hal ini hanya dapat diselesaikan melalui perubahan struktural dalam cara organisasi beroperasi. Perusahaan perlu mengevaluasi kembali hubungan, nilai, dan perilaku pelanggan mereka ketika akuntabilitas tidak praktis. Force Society meminta dunia usaha untuk terlibat sebagai pemangku kepentingan sejati dalam komunitas mereka.
Poin-poin penting
- Kepercayaan adalah kesenjangan kompetitif. Kesuksesan Nubank didasarkan pada komitmen otentik dan fokus pada inklusi keuangan. Bisnis telah membangun kepercayaan selama beberapa dekade dan tidak dapat diubah dengan melakukan rebranding.
- Garis waktu respons krisis telah gagal. Pemimpin harus mampu merespons reaksi negatif perusahaan dalam hitungan jam. Secara historis, media sosial tidak ramah terhadap CEO yang bimbang.
- Diam adalah sebuah posisi. Di dunia yang terpolarisasi, semakin banyak pemangku kepentingan yang memandang perusahaan-perusahaan yang mereka anggap diam saja dalam isu-isu nilai sebagai pihak yang terlibat.
- Keaslian adalah sebuah strategi. Perbaikan kosmetik (pernyataan DEI, pesan keberlanjutan) tanpa pemantauan operasional menciptakan paparan reputasi. Perubahan struktural adalah satu-satunya jawaban yang kredibel.
Di luar masyarakat
Pembelajaran ini tidak hanya mencakup perbankan, merek konsumen, dan media sosial. Organisasi yang dahulu memandang kepercayaan dan persepsi publik sebagai hal sekunder kini harus mengakuinya sebagai sumber keunggulan kompetitif. Konsumen, karyawan, dan komunitas semakin menghargai institusi yang tindakannya sejalan dengan nilai-nilai yang mereka nyatakan dan meminta pertanggungjawaban mereka yang gagal melakukannya.
Namun ekspektasi masyarakat hanyalah salah satu dimensi dari tekanan yang dihadapi organisasi. Banyak tantangan yang tadinya dianggap sebagai masalah reputasi kini menjadi kenyataan operasional, yang memengaruhi rantai pasokan, model bisnis, dan kewajiban peraturan. Perubahan iklim, keterbatasan sumber daya, dan peraturan lingkungan semakin mempengaruhi cara organisasi bersaing dan berkembang.
Entri berikutnya dalam seri ini akan membahas kekuatan lingkungan.
(Lee Thompson-Kolar Saya mengedit bagian ini.)
Pendapat yang dikemukakan dalam artikel ini adalah milik penulis dan tidak mencerminkan kebijakan editorial Fair Observer.
